组织的背后是人，看待一个LED企业，你只需要研究三个人：董事长、总经理和销售总监。因为他们这几个人基本决定一个企业的命运了。

　　一家LED企业要和另一家同行企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我;有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇;还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。

　　做LED行业，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。例如飞利浦今天又点燃降价战火，来了个7折大幅降价清库存。曾经在天猫上搜索了10家的LED球泡灯产品价格及销量做对比，其中也包括10大品牌的台灯价格及销量对比，飞利浦品质不错，品牌的名气也众人皆知，价格跟同行差不多，但是他还要继续降价来争夺市场。那么，我们如何去认识竞争的本质呢

　　LED行业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，LED行业组织的目标都是要在产品在市场上取得绝对的优势和主动。

　　这就是竞争的本质。

　　因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。

　　说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢”

　　对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。

　　**，研究对手的董事长

　　在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳!

　　我遇到过一个十分聪明的LED企业家，他过人的判断力让人惊叹。

　　有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是**。可是，他的那个总监呢，能成长吗显然是很难的。

　　如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并不能做到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。

　　第二，研究对手的总经理

　　总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。照明企业尤其更甚，他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。

　　曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势;看落实，大有泣鬼神之困难。”

　　没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢这就是这个企业的基因。

　　如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸它就会整体瘫痪。照明企业经理们可以对号入座。

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